但是，在大家居模式愈演愈烈的情況下，家具行業有許多企業都按耐不住了，紛紛走向多元化戰略。沙發見長的卻要去做其不擅長的實木家具，做家具較好的卻要去櫥柜、衣柜等，做生產較有優勢卻要做賣場等等，家具、衣柜、木門、櫥柜建材幾個行業交叉在一個企業里。縱使企業有能力整合所有資源，也會因為經營范圍擴大，致使企業不得不面臨各個行業的激烈競爭，多方受壓的情況下，可能會讓企業“賠了夫人又折兵”。

更何況，現實市場的風向多變不定，一下子好一下子壞，原本經營的品牌本身就困難重重，需要更多的精力與投入去尋求突破。有人反駁說，整合多元化跨界，就是為了突破現今的市場困狀，開辟新模式，提振市場銷售。然而，這種想法卻有點不實際，不管是曲美的B8還是慕思的艾婭衣，任何一個新品牌的推出都需要很多成本的投入，但這種投入不會在短時間內就見回報，可能要一兩年才開始有效果，也有可能就是竹籃打水一場空了。如果是這樣，結果就變成，原有的品牌因為精力與財力分散沒有救起來，新投入的業務又不知道支撐點在哪里，導致整體性失敗。

多元化跨界過程中 棋局觀七步

棋手有一句話：棋局觀七步。意思是說，下棋講究大局，棋手每下一步棋，就要看到往后七步棋應該怎么走。每一場商業布局，其實就是一場棋賽。假如，企業掂量過自己的實力之后，仍然決定要走多元化跨界戰略，那么，企業就要對自己即將要走的多元化跨界做一個預見性的預測與布局。

簡單來看，企業的多元化跨界有兩種方向。靠前種是與原有產業無關的多元化跨界，例如，集美家居跨界去做紅酒業務，它會有什么的結果?能不能成功，沒有人敢說，但可以猜測有以下幾種情況：靠前，家居賣場與紅酒是兩種完全不相關的業態，需要兩套運營模式，兩個運營團隊，假如集美家居建立獨立公司或團隊拓展紅酒業務，結果可能成功，也可能不成功，但假如集美家居用同一個團隊去操作兩個不同的業態，不會成功;第二，集美家居不熟悉紅酒業務，如果過于急于求成，可能也會弄巧成拙，但集美如果有足夠的財力，慢慢培養這個業務，較終可能會成功;較后，紅酒業務可能投入太多，但卻成功不大，賣場業務也因精力分散，失去原有的競爭力，結果兩敗俱傷。