【建材網】深度營銷模式的本質是謀求基于木門企業營銷價值鏈系統協同效率之上的競爭優勢，強調企業在各區域市場與核心經銷商、終端、用戶及其他" >其他物流、服務等相關者構建營銷價值鏈，企業利用自身的綜合能力逐步確立渠道領導權，承擔營銷鏈的構建、協調、領導和服務等管理職能。

木門企業要做好渠道的管理工作，必須在渠道規劃、建設、維護和調整等方面強調有效性原則、整體效率較大化原則、增值性原則、分工協同原則、針對性競爭原則和集中開發、滾動發展原則以及動態平衡原則。

靠前、有效性原則

一方面，企業在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優勢和劣勢并合理規劃，保證進入的渠道同細分市場的特點相匹配，從結構上保證所構建的營銷鏈的有效性，實現對區域市場的有效覆蓋。例如在裝飾材料行業中，對商業用戶細分市場的覆蓋，必須嫁接或進入建材批發渠道及五金店等具有組貨配套功能和建筑裝飾功能的工程渠道，服務于大批量的工程商用客戶;對一般家庭用戶，必須利用建材專業市場等以零售為主、批零兼營的分銷渠道;而對家庭裝飾用戶中的高端客戶，則越來越多地需要利用綜合建材連鎖超市等大型零售渠道來為他們提供針對性的服務以獲取高利潤。可以看出，其中任何一種渠道都不可能有效交叉覆蓋另一個細分市場。

另一方面，強調整合各細分渠道中在素質、規模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發商和新興大型零售商等渠道資源，注重渠道質量，使企業的營銷鏈具有強大的分銷力，對目標區域市場產生關鍵性影響，對競爭對手產生沖擊力。

第二、整體效率較大化原則

要充分考慮渠道中商流、信息流、物流、資金流的順暢性和運營維護成本，在規劃區域市場渠道結構時，除考慮容量、需求、產品特性和地理等一般性影響因素外，還應考慮到區域商流的習慣性，合理設計渠道層次關系，減少不合理、不能實現增值的物流環節，實現基于渠道效率基礎上的扁平化。如改變以往由中心城市覆蓋地級，再由地級覆蓋縣級的一般性渠道構建思路，在區域傳統商業集散地設立總代理，利用業已存在的商流聯系，直接覆蓋地、縣等二三級市場;在集中的專業市場內由特約經銷商設立庫存，覆蓋多個一般分銷商(無須增加庫存)，既實現了物流集中和庫存集約，又在很大程度上保證了渠道占有，使渠道的整體效率較大化。這樣同時減少了渠道沖突，利于穩定區域市場秩序，有效降低維護費用。

第三、增值性原則

以顧客價值較大化為目標，通過渠道創新、功能發育、策略調整、資源投入等方法，提高整個營銷價值鏈的服務增值能力和差異化能力。企業通過為顧客提供針對性的增值服務，使產品獲得有效差異，從而提高用戶滿意度和忠誠度，從根本上擺脫產品同質化引起的過度、無序競爭的銷售困境;同時通過增值服務使營銷鏈價值創造能力大大改善，提高各環節利益，從而增加營銷鏈的穩定性和協同性。如某飼料企業在發育原有經銷商養殖服務功能的同時，進行渠道創新，發展獸醫和豬販等成為飼料分銷商，企業將市場促銷調整為服務營銷，加大服務資源投入，充分利用渠道的服務功能為養殖戶提供防疫、飼喂、品種改良、出欄收購等綜合服務，改善其養殖效益，從而提升了市場份額和用戶忠誠度。

第四、分工協同原則

企業除了通過渠道分工使不同類型的渠道覆蓋相應的細分市場外，更要強調營銷鏈各環節間的優勢互補和資源共享，以有效地獲得系統協同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。如企業利用管理經驗、市場能力、技術服務等優勢，承擔品牌運作、促銷策劃、助銷支持和市場維護等管理職能;核心經銷商利用網絡、地緣、資金、配送系統等優勢，承擔物流、結算、配合促銷實施、前期推廣等分銷職能;各零售終端利用地理位置、影響力、服務特色等優勢，承擔現場展示、用戶溝通、客戶服務和信息反饋等銷售職能。

第五、針對性競爭原則

深度營銷的基礎是以競爭為核心的戰略市場營銷，其渠道策略是競爭導向的，根據企業在區域市場的綜合實力，確定主要競爭對手，以營銷鏈的系統協同效率為基礎，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段，展開客戶爭奪，從而獲得區域市場主導地位。如在區域市場中，根據具體競爭格局和趨勢，一般確定直接競爭或構成主要障礙的競爭對手為打擊目標(綜合實力相對較弱的情況下，則選擇第二、三位的競爭對手為首攻對象)，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面針對性沖擊對手，逐步擴大市場份額，提升渠道質量和管理水平，在條件成熟時發起對主導品牌的沖擊，奪取區域市場靠前的競爭位勢。