【建材網】尊敬的各位領導、各位來賓，大家上午好：  

首先，感謝《中外管理》為我提供寶貴的機會，與各位分享我的故事和感悟。  

我來自美麗的冰城哈爾濱，所代表的不是大公司，是一家專注木窗16年，名字叫森鷹的企業。

16年的風風雨雨很多，由于時間關系，我這里只分享兩段故事和三點感悟。  

靠前段故事始于1988年，是我做加法的十年。  

1988年，我碩士畢業于哈工大管理學院，未經分配就被“全民經商”的浪潮卷入商海。當時，我屬于典型的“四無”創業者：無資金、無技術、無經驗、無背景，有的只是八個字：“百折不撓，愈挫愈奮”。  

1991年,我終于創辦起一家電子散熱器工廠，取名亞泰。當時的中國尚處短缺經濟，到處是機會。工廠雖小，竟獲利頗豐，賺取了我人生的靠前桶金。  

多元化集團化是那個時期中國企業家們共同的夢，我也不例外。從電子工廠起步，一發而不可收：做過給水，安過空調，干過裝修，修過路橋，涉獵過外貿，開發過房地產，還賣過汽車，較多的時候同時擁有十幾間公司。  

然而，擺脫了貧窮的我，卻陷入了深深的無奈和痛苦之中。  

我就好比蜘蛛俠，十個手指要按十幾個跳蚤，每天分配給各公司的時間平均不足兩小時；白天不斷變換思維、絞盡腦汁研究不同行業的不同問題，浮于表面難以深刻；夜間還要靠喝酒搞營銷、拉關系做生意，半夜三更到家是常態。結果身體多項指標出現警示信號，醫生說我30歲的年齡胸懷60歲的心臟。  

我身心疲憊，實在厭倦了這樣的商業模式和生活方式。內心開始涌動一個夢想：  

做一個好產品，樹一個好品牌。  

于是，第二段故事開始了。那是森鷹的十六年，也是我不斷做減法的16年。  

1998年，一次歐洲旅行，我偶然間看到德國的木窗竟制作得那樣精美；一見鐘情，沒經過什么論證便決意拿回中國生產。從此，中國有了森鷹，有了木窗業。  

1999年，我把其它公司都交給總經理，自己全身心投入到木窗制造。森鷹從起步起，即確立“三不”原則：“不做鋁窗，不做塑窗、不做門”，專做木窗。這是森鷹早期的聚焦戰略。  

1999~2003的五年間，我帶領團隊走遍歐洲和北美，遍訪天下做木窗者。從德式木窗起步，相繼引進了意式、美式、澳式等各類風格的產品。當時的想法是，森鷹只做木窗已經夠專了，我們要把森鷹做成世界木窗博物館，推出各樣的木窗去滿足各樣的需求。  

貪多求全就像魔鬼一樣，再一次誤導了我的心。  

其實，德式、意式、美式、澳式，雖同為木窗，但其結構、用材、設備、工藝都不同。由于產品線太寬，造成技術不精、物流混亂、配套不足、交貨不準、成本高、工人不熟練、質量波動大等諸多問題。盡管我們天天開會日日研討，國內國外考察調研，仍然是無一真正精通。  

另外，不單是多產品的工廠難于管理，多項目的現場則更加艱難。當時我們在全國各地的項目同時會有上百個，收尾的、正執行的、還有剛開始的。我意識到：單憑一間公司、一個老板，我們永遠都不可能同時做好工廠和現場，更談不上做出規模。  

一直到2003年，在投資了兩個億，苦心經營了五年后，森鷹的銷售才勉強達到七千萬。不但是森鷹，當時整個中國的窗產業也沒有一家10億規模以上的企業，全國三萬多家窗廠清一色的都是小微企業，與中國龐大的房地產業極不相稱。這似乎成了行業定律。  

起初的美好憧憬非但沒有實現，反而心力憔悴甚至失去盼望，我終于不堪忍受，于是把森鷹交給一位空降總經理，自己跑去做了三年國企并購。結果并購國企獲利頗豐，森鷹卻瀕臨崩潰邊緣。  

2006年底，森鷹的工廠和現場都異常混亂，其它公司也同時出現危機，這讓我的事業幾乎走到了盡頭。人的盡頭，是上帝的開頭，我開始接受基督信仰，并真實感受和認識到了人的有罪性和有限性。我的心態開始轉變，這一年，我痛下決心，堅決告別逃稅和行賄，同時開始做減法，專注森鷹。  

于是，我相繼賣掉關掉了其它各公司，并在危難之際，重新披掛上陣、親自操盤森鷹。我不服輸的性格再次迸發，啟動了森鷹歷史上兩次銘心刻骨的放棄與聚焦。  

首先，依靠自己做現場管理是不行的，必須采取“代理”制度。放棄現場，聚焦工廠。把服務交給代理，森鷹只管制造。代理商是老板，他們管現場一定比森鷹更負責。森鷹這片天應該由一批老板來共同撐起，為森鷹吃安眠藥的不能就我一人。  

這項看似簡單的制造與服務的專業化分工手術，用了整整六年時間。  

手術不難，難在利益分配。人家為你做服務是要付出努力和承擔風險的，必須要有利潤，這意味著在森鷹的鍋里平添了許多雙筷子，立刻顯得僧多粥少起來。  

解決的出路有兩個：降低成本和提升價格。“偷工”我不干，因為員工收入是創新與責任的基本動力；“減料”更不干，行業內無人不知森鷹只使用世界上較好的設備與材料。那么我別無選擇：只能提升價格！  

令人驚異的是，價格上漲了，銷售卻飆升了。2009年首次突破3個億，2010年突破4個億。代理商們樂了，顧客投訴不見了。實踐證明：專業化分工帶來效率和質量的提升，而顧客對于好的服務也是肯買單的！  

有了這次放棄與聚焦，森鷹好像經歷了一次蛻變：費用下降，服務上升，實力增強。這讓我對森鷹信心重燃，開始放膽謀劃如何聚焦公司多樣化的產品線。