新華網(wǎng)內(nèi)蒙古頻道電恐怕連五岔溝林業(yè)局的決策者們也沒有想到，脫殼分立后的內(nèi)蒙古森發(fā)集團(tuán)會(huì)以如此快的速度實(shí)現(xiàn)市場擴(kuò)張的目標(biāo)：在創(chuàng)立僅三年時(shí)間里，資產(chǎn)規(guī)模從較初的8719萬元增長到了2.69億元，擴(kuò)大了3.1倍，成為內(nèi)蒙古興安盟地區(qū)較大的民營控股的股份制企業(yè)。這使五岔溝林業(yè)局的決策者們切切實(shí)實(shí)感受到了體制變遷的力量。{TodayHot}

    1999年后，隨著國家天然林保護(hù)工程的實(shí)施，五岔溝林業(yè)局也徹底陷入了資源危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危困的“兩危”困局，在采伐木材的傳統(tǒng)經(jīng)營方式正式宣告壽終正寢的同時(shí)，大批富余職工的分流下崗著實(shí)帶來了不小的就業(yè)壓力。然而，當(dāng)“錢從哪里來、人往何處去”的嚴(yán)肅問題甫一提出，在富有下海經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)的局長李文祥的腦海中就已經(jīng)形成了一個(gè)輪廓性的思路，那也是林業(yè)企業(yè)的一個(gè)出路，就是通過主輔分離、輔業(yè)改制，剝離出一個(gè)實(shí)實(shí)在在的市場主體，通過參與市場競爭來獲得做強(qiáng)做大的能力。2000年的春天剛剛到來，他們就注冊了一個(gè)500萬資本的小公司：阿爾山新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)公司，作為嘗試性的項(xiàng)目，主要想在市場上小試牛刀，探尋一下向市場轉(zhuǎn)軌的路徑。至于經(jīng)營的項(xiàng)目，當(dāng)然是依托本地的優(yōu)勢資源。像蘑菇、木耳、山野菜，漫山遍野地生長，許多職工和個(gè)體戶都把采集和販賣這些山里貨當(dāng)作生財(cái)之路，如果公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營，擴(kuò)大市場范圍，還怕掙不過那些個(gè)體戶，掙不到盆滿缽滿？然而，大家辛辛苦苦干下來，年終一盤點(diǎn)，卻一個(gè)個(gè)目瞪口呆：不僅沒有賺到盆滿缽滿，還反而虧了幾十萬。沒有人貪污，也沒有人刻意浪費(fèi)，虧的無跡可尋，無影無蹤。{HotTag}

    剛一出師便損兵折將，讓五岔溝林業(yè)局的決策者們切切實(shí)實(shí)地感受到了國企管理之弊。李文祥有點(diǎn)坐不住了。那段時(shí)間，他幾乎每天到公司走一走，到加工廠轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)查摸索，他得出了結(jié)論：市場沒有問題，問題出在管理漏洞上。他總結(jié)出了三大癥結(jié)，一是受多年來作為資源型企業(yè)粗放式管理的影響，管理方式太粗糙，采購、倉儲(chǔ)、加工、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)都存在漏洞；二是忽視制度建設(shè)，在許多方面缺規(guī)少矩，無章可循，沒有責(zé)任體系，也沒有人為一系列的失誤、漏洞負(fù)責(zé)；三是缺乏起碼的管理常識(shí)，甚至連加工廠的管理者也沒有標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的概念，原材料挑選到什么程度合適，產(chǎn)品加工到什么程度合適主要由管理者的感覺來決定，管理方式不像現(xiàn)代化的加工企業(yè)，倒有點(diǎn)像個(gè)體戶的小作坊。針對調(diào)查了解到的情況，李文祥向公司提出了精細(xì)化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的目標(biāo)。首先是建立了完善的內(nèi)控機(jī)制。針對“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重的問題，以成本控制為核心，建立了行之有效的內(nèi)部控制體系，以保障財(cái)務(wù)運(yùn)行安全和運(yùn)營成本的較小化。在這方面有兩個(gè)重要的舉措，靠前個(gè)舉措是成立了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)。李文祥認(rèn)為，過去許多單位賬目不清，財(cái)務(wù)混亂，單位領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)會(huì)人員混水摸魚，通通作弊，就是吃了監(jiān)督不力的虧，在這方面付出一些監(jiān)督成本是完全值得的。這個(gè)機(jī)構(gòu)成立后，定期對公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況進(jìn)行審計(jì)，對于違規(guī)單位則按照《審計(jì)處罰條例》的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行嚴(yán)肅處理。這項(xiàng)措施認(rèn)認(rèn)真真實(shí)行了幾年，各業(yè)務(wù)單位違規(guī)現(xiàn)象越來越少，規(guī)范化程度越來越高了。第二個(gè)舉措是成立了一個(gè)物價(jià)聽證機(jī)構(gòu)。采購問題在過去幾十年里，一直是五岔溝林業(yè)局無法針砭的頑疾，多少年來也不知道給林業(yè)局造成了多大的經(jīng)濟(jì)損失。成立公司后，李文祥局長首先琢磨的就是如何堵塞采購交易過程中的黑洞，有效規(guī)避采購過程中的道德風(fēng)險(xiǎn)。成立物價(jià)聽證機(jī)構(gòu)，可以說是李文祥煞費(fèi)苦心想出的一個(gè)高招，將采購主體與定價(jià)主體相分離，并使采購過程公開化、透明化，有效解決了采購過程中信息不對稱的問題，發(fā)揮了機(jī)制的作用，淡化了領(lǐng)導(dǎo)的作用，杜絕了物資采購中各種違法違紀(jì)現(xiàn)象的發(fā)生，也從源頭上促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)干部的黨風(fēng)廉政建設(shè)。其次是抓較基本的制度建設(shè)。先后制定了員工手冊、財(cái)務(wù)手冊及各個(gè)方面的管理制度，形成了相對完善的制度體系，邀請自治區(qū)認(rèn)證咨詢公司和北京新世紀(jì)認(rèn)證公司為公司進(jìn)行ISO9001——2000質(zhì)量管理體系國際認(rèn)證，讓公司的員工們實(shí)實(shí)在在地認(rèn)識(shí)到了什么是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。在這個(gè)基礎(chǔ)上，公司從較基本的管理知識(shí)抓起，對全體員工特別是作為執(zhí)行層的中層干部進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練。公司剛剛脫胎于林業(yè)局，人力資源隊(duì)伍還不能完全通過市場配置，絕大部分都是子弟兵，有些中層干部甚至連財(cái)務(wù)報(bào)表都看不懂。公司就從如何看懂資產(chǎn)負(fù)債表、損益表開始，請當(dāng)?shù)乇容^有名的專家和講師給員工傳授基礎(chǔ)管理知識(shí)，漸漸地使員工開了竅，現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)的傳播如潤物細(xì)無聲的春雨一般，使科學(xué)管理意識(shí)、成本控制意識(shí)一點(diǎn)兒一點(diǎn)兒在員工的心里扎下了根。

    較初成立的森發(fā)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)公司后來經(jīng)過改制和剝離重組，組成了一個(gè)職工持股的有限責(zé)任公司，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)營和增資擴(kuò)股，這個(gè)有限責(zé)任公司又?jǐn)U張成了集團(tuán)公司。一路蹣跚走來，公司董事長李文祥和他的管理團(tuán)隊(duì)腳步越來越堅(jiān)定，越來越充滿自信。中央財(cái)政撥付的職工一次性安置資金連同林業(yè)局自行配套的1700萬貨幣，全部由職工自愿轉(zhuǎn)成了公司股本，使公司獲得了不小的投資能力。根據(jù)五岔溝林業(yè)局幾十年積累下來的豐富的造林技術(shù)資源和管理資源，公司決策層將眼光盯在了低風(fēng)險(xiǎn)、高收益的速生豐產(chǎn)林基地建設(shè)上。經(jīng)過幾年來的艱苦努力，公司投入自有資金6000萬元，完成造林23.1萬畝，成為內(nèi)蒙古自治區(qū)由企業(yè)職工自發(fā)籌資建設(shè)的、規(guī)模較大的速生豐產(chǎn)林項(xiàng)目。在扎賚特旗長300華里、寬40華里的廣袤川原上，幾乎全部是森發(fā)集團(tuán)整齊劃一、高標(biāo)挺直的速生楊樹，蔚為壯觀；接近98%的成活率和保持率，不僅讓許多參觀考察的上級領(lǐng)導(dǎo)嘆為觀止，也讓森發(fā)公司的決策者們驚喜不已，這是因?yàn)樵谖宀頊狭謽I(yè)局的造林史上，從未出現(xiàn)過這樣的造林奇跡。森發(fā)集團(tuán)也未能逃脫大多數(shù)民營企業(yè)較初的發(fā)展窠臼：投資方向多元化。目前，森發(fā)集團(tuán)已經(jīng)擁有4個(gè)控股子公司和6個(gè)分公司，除速生豐產(chǎn)林外，還涉足了林下產(chǎn)品開發(fā)、脫水蔬菜生產(chǎn)、中草藥基地建設(shè)以及商品物流、經(jīng)銷等多個(gè)領(lǐng)域。由于緊緊抓住需求導(dǎo)向原則，在投資項(xiàng)目之前都做了大量的調(diào)查研究，對目標(biāo)客戶和他們的認(rèn)知價(jià)值，對項(xiàng)目的運(yùn)作方式和盈利模式進(jìn)行反復(fù)的研究推演，所以到現(xiàn)在為止，森發(fā)集團(tuán)還沒有投資失敗的紀(jì)錄。盡管如此，森發(fā)集團(tuán)的決策者們也已經(jīng)意識(shí)到應(yīng)該逐漸向?qū)�業(yè)化方向發(fā)展，通過專注于其中一個(gè)或幾個(gè)具有廣闊市場空間和高成長性的領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)把企業(yè)做強(qiáng)做大的目標(biāo)。