【建材網】隨著中國經濟的轉型，中國木門企業也面臨著自身的轉型。哪家企業能在這一時期成功的完成轉型，都會為未來的持續發展奠定良好的基礎，也會因此成為下一批中國較的企業和中國管理實踐的引領者。那么，如何成功實現企業的轉型?正略鈞策認為，企業文化升級，或者說建立戰略導向的文化是必不可缺的一個重要環節。

也許有人會質疑：企業文化這樣虛化的東西有什么用?這本身就是一個偽問題，真正的問題應該是：如何讓企業文化落地生根，并發揮出其力量?因為任何企業都有其特定的文化，都會因不同的文化而產生不同結果，無論企業自身是否意識到這一點。這就像每個人都有自己的價值觀和行為方式，遇到一些事情，他就會那么做，但是他未必知道自己為什么那么做，或者說不知道驅動自己行為背后的價值理念是什么。

企業文化的落地需要回答兩個問題：

一點是“落什么”，即落地的內容，要弄清楚企業應該構建什么樣的文化理念體系，既能符合企業實際，又能有效推動戰略;

另一點是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業文化如何轉化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰略這三個關鍵點的聯系。

所謂文化，是企業共享的感受、認識和思考問題的基本假設，包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關系、如何工作等基本面。基本假設多種多樣，選擇哪種假設，必須與外部功能聯系起來。所以，構建企業文化理念，首要的明確戰略，通過戰略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰略的發展。比如做食品業務，就要強調品質的理念;做航空業務，就要強調安全的理念。

基于戰略構建出系統的文化理念之后，就進入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的借助培訓、活動等方式加強員工對文化的認知與認同，這很容易導致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段，首先需要基于文化理念評估管理行為，即企業采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業就擁有一個符合文化的管理環境。環境決定行為，管理環境會引導、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。

為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰略、管理、文化形成一個互相聯動、持續優化的閉環過程。在戰略既定的條件下，關鍵評估點有兩個：一個是文化理念與管理行為的一致性;一個是管理行為與戰略發展的配適性。簡單說，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對戰略目標的實現有價值。而在戰略轉型期，首先需要基于新的戰略愿景和目標，重新構建文化理念體系。