他們穿著與沈陽機(jī)床集團(tuán)員工一樣的米白色工作服，臉上帶著笑容，與一年前的疑慮、冷漠形成強(qiáng)烈的反差。2005年11月3日，在德國的阿瑟斯勒本市，沈陽機(jī)床集團(tuán)德國希斯公司的172名員工以喜悅的心情迎來了新希斯一周年慶典。同時(shí)，新希斯公司的員工還見證了另一個(gè)歷史性時(shí)刻--沈陽機(jī)床產(chǎn)品銷售中心的落成。建筑面積4000多平方米的銷售中心向德國同行證實(shí)，沈陽機(jī)床已通過希斯的通道進(jìn)入歐洲。德國當(dāng)?shù)匾患颐襟w在報(bào)道上述消息時(shí)用了一行黑體字：{TodayHot}它為沈陽機(jī)床的產(chǎn)品進(jìn)入德國市場奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另一家德國媒體在配發(fā)的工會(huì)代表向沈陽機(jī)床集團(tuán)董事長陳惠仁獻(xiàn)花的圖片新聞中這樣寫道：沒有沈陽機(jī)床的幫助就沒有今天的希斯公司。
    在中國市場，新希斯不到一年就把11臺(tái)設(shè)備合同攬入懷中
    2004年，我國機(jī)床企業(yè)并購了包括美、德、日三國在內(nèi)的7家世界知名企業(yè)，其中，沈陽機(jī)床并購德國希斯公司則創(chuàng)造了用時(shí)較短的紀(jì)錄。2004年8月1日，有近150年歷史的德國希斯公司宣布破產(chǎn)，同年10月29日沈陽機(jī)床全資并購希斯公司的法律文件在德國萊比錫市正式簽署，11月1日，新希斯公司正式啟動(dòng)運(yùn)行。這是沈陽機(jī)床精心組織的一次戰(zhàn)略行動(dòng)，“走出去”從這里邁出了靠前步。
    沈陽機(jī)床的管理團(tuán)隊(duì)從并購希斯的靠前天起就已清醒地認(rèn)識(shí)到海外并購比國內(nèi)并購的風(fēng)險(xiǎn)要大得多，必須提早制定并購后整合計(jì)劃。對(duì)海外并購，科爾尼管理咨詢公司似乎早有預(yù)見。它指出，不成功的并購案例中，較主要的原因是缺乏完美的并購后整合的計(jì)劃和執(zhí)行。循著沈陽機(jī)床海外并購的軌跡就會(huì)發(fā)現(xiàn)，除了在靠前時(shí)間派出新希斯公司中方總經(jīng)理外，整合計(jì)劃也隨之浮出水面。通過對(duì)希斯公司破產(chǎn)原因的深刻剖析，整合體現(xiàn)了全球化的視野和前瞻性的思維特點(diǎn)。概括地說，希斯公司不但保持“德國制造”，而且進(jìn)一步提升希斯的品牌內(nèi)涵，{HotTag}重、大型數(shù)控龍門銑床，重、大型數(shù)控落地鏜銑床和大型數(shù)控立式車銑中心仍然放在德國生產(chǎn)，除繼續(xù)不斷深挖歐美市場外，著力拓展中國市場，中高端產(chǎn)品盡快實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)化。新希斯公司的定位很明確，那就是成為沈陽機(jī)床集團(tuán)重、大型裝備研發(fā)與生產(chǎn)基地，形成國內(nèi)訂單、國外制造、國內(nèi)便捷服務(wù)三位一體的格局。其戰(zhàn)略著眼點(diǎn)是提高新希斯公司的核心競爭力，在世界范圍內(nèi)參與競爭。
    整合計(jì)劃在有條不紊地進(jìn)行。其中，中國市場的開發(fā)是個(gè)較大的亮點(diǎn)。希斯公司破產(chǎn)前在開發(fā)中國市場上力度不夠，沈陽機(jī)床并購后，在不到一年內(nèi)新希斯公司就在中國拿到11臺(tái)設(shè)備訂單，連同德國本土訂單在內(nèi)，新希斯公司目前已承攬了3700萬歐元的訂貨合同。希斯公司這條“休克魚”被沈陽機(jī)床整合計(jì)劃激活了。事實(shí)證明，希斯品牌并沒有破產(chǎn)，仍然得到世界的認(rèn)同。大量的訂單不僅確保了未來的平衡發(fā)展，更重要的是它所傳遞的信息：沈陽機(jī)床有能力經(jīng)營好希斯公司。據(jù)介紹，希斯公司中長期發(fā)展目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)營業(yè)額5000萬歐元，人均銷售額要達(dá)到20萬歐元。
    從較初的無人喝彩，到與中國國旗合影留念，兩種文化在碰撞中融合
    新希斯公司正式啟動(dòng)運(yùn)行后，沈陽機(jī)床面臨的一個(gè)迫切問題是如何消除員工的疑慮和不確定心理。德國人是認(rèn)真的，他們?cè)谟^察，中國人說要招聘135名德國員工是真的嗎？資金什么時(shí)候注入？能足額發(fā)放工資嗎？一連串的問號(hào)使希斯公司員工對(duì)中國人的并購無人喝彩。而當(dāng)135名員工一個(gè)不少地重新上崗，當(dāng)流動(dòng)資金提前一天注入，當(dāng)員工拿到靠前個(gè)月的工資，德國員工心中的堅(jiān)冰開始融化：中國人的承諾全部兌現(xiàn)了！破產(chǎn)的陰影在希斯公司員工的眼中逐漸淡化，來自中國的靠前縷陽光升起在新希斯。
    破產(chǎn)消息公布后，希斯公司生產(chǎn)現(xiàn)場早已不如從前。當(dāng)臟亂差的現(xiàn)場照片擺在德國人面前的時(shí)候，新、老希斯的交接就開始了。沈陽機(jī)床的決策者們深知，要消除員工的疑慮就必須跨越文化的障礙，而這個(gè)跨越必須用行動(dòng)去體現(xiàn)。沈陽機(jī)床追加投資對(duì)舊有廠房進(jìn)行全面改造翻新，員工就餐也靠前次有了正規(guī)的食堂。希斯公司的員工從這些行動(dòng)中得到一個(gè)信號(hào)：中國人是真心實(shí)意要把希斯公司經(jīng)營好。幾個(gè)月后，幾名希斯公司員工站在一面五星紅旗的后面合影留念。德國人以自己的方式表明他們對(duì)中國的認(rèn)同，對(duì)沈陽機(jī)床的認(rèn)同。羅蘭·貝格管理公司創(chuàng)始人羅蘭·貝格先生告誡中國企業(yè)，在并購決策前要注意八個(gè)問題，其中有一條就是注意當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的習(xí)慣和他們固有的文化，收購者與被收購者的戰(zhàn)略應(yīng)互相合拍，并提醒說，過于急進(jìn)的錯(cuò)誤文化整合將導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值流失。面對(duì)截然不同的企業(yè)文化傳統(tǒng)，面對(duì)完全不同于國內(nèi)市場的環(huán)境，沈陽機(jī)床集團(tuán)的決策者們從細(xì)微處入手，揚(yáng)長避短，把德國人的嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真同中國企業(yè)快速應(yīng)變、信守承諾結(jié)合起來。通過溝通、信任、合作，兩種不同的文化開始在碰撞中融合。“關(guān)愛員工，貼近客戶，保證質(zhì)量，履行承諾”，當(dāng)沈陽機(jī)床的經(jīng)營理念以德國人熟悉的文字出現(xiàn)在希斯廠區(qū)的那一刻，沈陽機(jī)床走進(jìn)了希斯。對(duì)此，沈陽機(jī)床集團(tuán)董事長陳惠仁認(rèn)為，我們剛剛踏進(jìn)門檻，文化的整合尚需時(shí)日，我們的目標(biāo)是通過文化整合，讓員工進(jìn)入競爭狀態(tài)，把希斯公司建設(shè)成德國乃至世界的一流企業(yè)。
    從“走出去”到“走進(jìn)去”，沈陽機(jī)床的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略初戰(zhàn)告捷。世界著名的競爭理論和競爭戰(zhàn)略專家邁克爾·波特認(rèn)為：“企業(yè)要能與世界較強(qiáng)的競爭對(duì)手展開競爭，并獲得競爭優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在國內(nèi)的壓力和挑戰(zhàn)。首先要在國內(nèi)的競爭中，錘煉出這些企業(yè)過人的筋骨。”并購希斯公司的實(shí)踐證明，沈陽機(jī)床在跨國經(jīng)營的道路上會(huì)走得更遠(yuǎn)，因?yàn)樗�有“過人的筋骨”。