中國紅星家具集團(tuán)是中國家具連鎖品牌，年銷售額近70億元，網(wǎng)絡(luò)遍及中國十幾個(gè)大都市。紅星領(lǐng)導(dǎo)人車建新打算把紅星這條大船開上國際航道，進(jìn)入全球平臺，但我們審視一下紅星的整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)，不難發(fā)現(xiàn)存在很嚴(yán)重的問題，特別存在以下三大敗筆：

　　靠前敗筆：紅星集團(tuán)穩(wěn)步賺錢，很多業(yè)主不賺錢。

　　紅星集團(tuán)依靠炒作商鋪積累了龐大的資金基礎(chǔ)。充分借助國際流行的SHOPPINGMAII商業(yè)模式，進(jìn)行快速商業(yè)拓展。在國內(nèi)已經(jīng)形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，品牌知名度隨著商鋪的炒作迅速提高，發(fā)展的基礎(chǔ)已經(jīng)具備。然而紅星的商場門前卻是冷冷清清，客戶量清晰可數(shù)，銷售上出現(xiàn)大面積的“腸{TodayHot}梗塞”現(xiàn)象。原因如下：

　　一、紅星走對了一條聚斂財(cái)富的路子，炒作商業(yè)地產(chǎn)，但舍棄商業(yè)了經(jīng)營。中國第二輪地產(chǎn)迅猛發(fā)展的潮流，為一些從事商業(yè)行為的投機(jī)商門創(chuàng)造了聚斂財(cái)富，一夜暴發(fā)的機(jī)會，這種市場經(jīng)營的怪癖現(xiàn)象，吸引了國內(nèi)眾多資本家踴躍進(jìn)入，大有前赴后繼的英雄氣概。紅星的領(lǐng)導(dǎo)人也隨著時(shí)代潮流，找準(zhǔn)機(jī)會，從家具行業(yè)抽身出來，專業(yè)從事商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，美其名曰“創(chuàng)造家具商業(yè)平臺，打造產(chǎn)業(yè)航母”，于是便有了今天的規(guī)模。而其賣場的經(jīng)營能力確是停留在原始經(jīng)營方法的層面上，賣掉=推掉，把商鋪銷售或出租掉以后，便舍棄了所有的經(jīng)營權(quán)，推掉所有經(jīng)營責(zé)任，從這個(gè)方面來說，進(jìn)入的業(yè)主依然是“個(gè)體戶”，沒有商業(yè)聚合能力，與紅星集團(tuán)現(xiàn)有的規(guī)模和氣勢對比，嚴(yán)重失調(diào)，形成了“航母與個(gè)體戶”的畸形關(guān)系。

　　二、紅星集團(tuán)非學(xué)習(xí)型組織，沒有學(xué)會商業(yè)經(jīng)營。紅星集團(tuán)在十年的聚合中，形成了強(qiáng)大的陣勢，在國內(nèi)民營企業(yè)中進(jìn)入前三十強(qiáng)，在家具行業(yè)排榜靠前，在中國百位富人榜上，其總裁車建新先生排名66位，當(dāng)然這些排名只能是參考，具體的資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)核銷手額統(tǒng)計(jì)在某種層面上說是在估算、預(yù)測和猜謎。其中不少政治和經(jīng)濟(jì)因素我們不去論述。單說十年積累了財(cái)富卻沒有積累起商業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)文化建設(shè)，到企業(yè)管理流程，到品牌運(yùn)營推廣，到商業(yè)管理輸{HotTag}出，到團(tuán)隊(duì)打造模式均沒有形成系統(tǒng)，散亂無章，神龍不見首尾，全沒有了主心骨。其提出的世界家具銷售中心和紅星集團(tuán)，大家風(fēng)范等概念，在市場上均沒有沖擊力，難以形成消費(fèi)。所以紅星集團(tuán)是不是也該學(xué)習(xí)商業(yè)經(jīng)營了。

　　三、紅星集團(tuán)走商業(yè)開發(fā)，不走商業(yè)經(jīng)營是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的好方法。

　　商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)是政府托盤，企業(yè)開盤。從另一方面講商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的真正老板是政府不是企業(yè)，從規(guī)劃到土地使用，到銀行貸款，其風(fēng)險(xiǎn)的60%以上在國家，不在個(gè)人。而企業(yè)借助中國特色的資本運(yùn)營方法就可以很大程度上規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，安全收益。中國紅星集團(tuán)從這個(gè)角度講僅僅是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度資產(chǎn)，而非美譽(yù)度資產(chǎn)（核心資產(chǎn)）。

　　四、紅星集團(tuán)商場的品牌構(gòu)成，讓人擔(dān)憂。

　　紅星集團(tuán)在國內(nèi)確實(shí)捕捉了一些知名品牌，實(shí)際上看里面的國際品牌構(gòu)成沒有幾個(gè)是真正的國際化品牌，從貼牌到反貼牌，從虛擬授權(quán)到自我授權(quán)全都在做品牌游戲，一個(gè)廣州走過來的品牌可能就是常州的本地產(chǎn)品。從國內(nèi)經(jīng)銷成本和自我生產(chǎn)投入成本來說，更多選擇的是經(jīng)銷成本而非生產(chǎn)投入成本，這說明假品牌的勾當(dāng)已經(jīng)全形畢現(xiàn)。紅星集團(tuán)對品牌是負(fù)責(zé)任的，承擔(dān)了質(zhì)量賠付責(zé)任，其實(shí)質(zhì)量競爭已經(jīng)不是當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的主題，只是游戲規(guī)則的基礎(chǔ)罷了。

　　五、紅星集團(tuán)的促銷都是降價(jià)行為，讓人費(fèi)解。

　　紅星集團(tuán)喜歡和沃爾瑪相比是無可厚非的，天天平價(jià)也可以。但沃爾瑪?shù)拇黉N是有策略的，是手段的組合，就促銷本身來講，沃爾瑪甚至是虧損的，但促銷的結(jié)果是贏利的，社會效益和經(jīng)濟(jì)效益雙豐收。紅星集團(tuán)的促銷是希望通過促銷本身來贏利，獲取更大的銷售效果。然而結(jié)果是事與愿違，一是形成了購買過度集中在某個(gè)時(shí)間段而不能形成長期的促銷效果。二是讓業(yè)主利潤縮水，效益和風(fēng)險(xiǎn)是業(yè)主來承擔(dān)的。三是促銷讓業(yè)主更孤立，業(yè)主既然有了經(jīng)營權(quán)，就難以形成聯(lián)合和統(tǒng)一，形成了內(nèi)部競爭。

　　六、紅星的賣場更應(yīng)該定位為展示中心而非銷售中心

　　紅星賣場走量很少，不少業(yè)主作為展示中心，向外拓展市場，其實(shí)這里對紅星集團(tuán)的品牌是有影響的，外圍市場紅星集團(tuán)是不能提供質(zhì)量保證的，出現(xiàn)了任何市場糾紛，客人都會聯(lián)想到紅星集團(tuán)。這也是品牌的聯(lián)想效果。

　　第二敗筆：沉淀的不好，發(fā)展的太快

　　試問，紅星集團(tuán)較核心的競爭力是什么？可能這個(gè)問題讓紅星人很難回答。紅星集團(tuán)不是做商業(yè)的，是做地產(chǎn)的，但是能回答是紅星集團(tuán)就是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司嗎，不能。

　　紅星集團(tuán)有什么？紅星集團(tuán)有規(guī)模，紅星集團(tuán)有十來個(gè)副總裁，紅星集團(tuán)還有什么？我也回答不出來，紅星集團(tuán)品牌知名度高，但美譽(yù)度不知道如何，我們怎樣來稱贊紅星集團(tuán)呢？

　　紅星集團(tuán)讓顧客消費(fèi)的理由是什么？是產(chǎn)品種類多嗎，那月星也有啊，是促銷時(shí)價(jià)格低嗎，但紅星集團(tuán)是高端形象，是世界品牌銷售中心。

　　紅星集團(tuán)的企業(yè)文化是什么？我們知道的美凱龍是名稱，是企業(yè)文化的范疇，但我不知道是什么意思。品牌精神是什么，企業(yè)團(tuán)隊(duì)喊出的口號是什么，我不清楚。看到的是矗立的建筑物，感受到的是門前常有的臨時(shí)促銷隊(duì)，其他" >其他卻沒有給我留下什么記憶。

　　紅星集團(tuán)的軟體確實(shí)沒有沉淀出什么？而紅星集團(tuán)的硬件建設(shè)很快，紅星集團(tuán)本身創(chuàng)造了很多聚斂家具行業(yè)業(yè)主財(cái)富的機(jī)會。十年時(shí)間，紅星集團(tuán)從幾千塊起家，到今天二十多億的固定資產(chǎn)發(fā)展確實(shí)迅猛，但回頭看看，卻帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)賣場的入駐率達(dá)不到60%就會很快崩潰，退出比進(jìn)入的速度更快。一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)問題，必將威脅到整個(gè)系統(tǒng)，紅星集團(tuán)不知道有沒有建立這種防范系統(tǒng)，確保無憂。

　　第三敗筆：家族企業(yè)依然，政治斗爭厲害

　　紅星集團(tuán)的管理是“家族式”的。不知道這是否準(zhǔn)確，目前紅星集團(tuán)董事長車建新，副董事長車建芳，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)還是一體化的，內(nèi)部如果還有親屬關(guān)系的，則家族效應(yīng)就更加明顯。

　　紅星集團(tuán)實(shí)施運(yùn)營中心負(fù)責(zé)制，各副總裁分管一方，形成軍閥割據(jù)，內(nèi)部難以形成協(xié)調(diào)和交流機(jī)制，甚至這么大的集團(tuán)沒有統(tǒng)一的企劃中心，對品牌運(yùn)營和公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略沒有專職職能，讓人費(fèi)解的。

　　紅星集團(tuán)既然形成了軍閥割據(jù)管理制度，那么政治斗爭就是難免的，如果沒有一套嚴(yán)格的人事任免制度，那么政治斗爭就會因?yàn)樗嚼�而越演越烈。這將嚴(yán)重影響了公司的執(zhí)行力。

　　紅星集團(tuán)的管理模式在國內(nèi)還沒有形成普遍性，就是還沒有提升到可以廣泛借鑒的層面，管理本身還是落后于企業(yè)發(fā)展的。

　　2004年是健威的品牌元年，2005年是品牌建設(shè)的基礎(chǔ)年，而2006年仍將是健威品牌提升的一個(gè)關(guān)鍵年份。因?yàn)殛虧沙珊芮宄�，不僅是健威，在整個(gè)家具行業(yè)，沒有品牌，企業(yè)將不會做強(qiáng)、做大。

　　健威的渠道建設(shè)速度是十分迅速而穩(wěn)健的，2002年才170多家專賣店，到2003年就達(dá)到了265家，到2004年底，已經(jīng)是320多家，到2005年11月的較新數(shù)字統(tǒng)計(jì)是460多家，顯現(xiàn)出一定的品牌規(guī)模效應(yīng)。同時(shí)，其產(chǎn)品已經(jīng)遠(yuǎn)銷美、歐、亞、澳20多個(gè)國家。

　　通過品牌經(jīng)營，健威基本已經(jīng)打破了中國家具企業(yè)做不大、做不強(qiáng)的狀況，產(chǎn)銷以每年50％的速度在遞增，并年年翻番，突破了2億、3億、5億瓶頸，并大步向10億的大關(guān)進(jìn)軍。

　　據(jù)晏澤成透露，2006年的健威，還有一個(gè)更大的渠道野心：將通過品牌的影響力新增國內(nèi)加盟專賣店200余家，形成覆蓋全國重點(diǎn)區(qū)域與城市的超級網(wǎng)點(diǎn)布局。

　　此外，針對家具行業(yè)缺乏高端設(shè)計(jì)和管理人才的問題，健威早早就做了人才儲備，目前公司有30多個(gè)的設(shè)計(jì)師，在行業(yè)里面屬于優(yōu)質(zhì)水平。2005年健威推出了六款新的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在展會上都獲得了大獎(jiǎng)。

　　對此，有專家評論指出，家具業(yè)要走出發(fā)展困境，需要借助品牌的力量，而品質(zhì)、服務(wù)、管理、人才、渠道都將是中國家具企業(yè)在世界舞臺上展現(xiàn)舞姿的重要砝碼。走進(jìn)來，走出去，行動(dòng)自如的健威就是一個(gè)成功案例。