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LED企業(yè)在全新渠道下的“賺錢”處方

2015-01-19來源:市場與營銷瀏覽量:

這是現(xiàn)在的基本現(xiàn)象,也是電商的常態(tài),這種現(xiàn)象將在很長時間內(nèi)存在。不得不做,又必須承受不賺錢的壓力,似乎是個無解的難題。這就決定了電商的盈利問題不是個簡單的戰(zhàn)術問題,而是一個決策層面的戰(zhàn)略問題。LED照明企業(yè)的營銷渠道只有超越電商本身,站在電商之外看電商,才能找到答案。

回歸產(chǎn)品
  營銷回到本源就是對消費者需求的認知,對消費者需求的認知反映在具象的產(chǎn)品上,產(chǎn)品才是利潤的源泉。
  傳統(tǒng)通路、現(xiàn)代大賣場和電商,中國商業(yè)形態(tài)的三種典型渠道,與其說是三種渠道,不如說是三種生活方式的代表,三種渠道把消費者分流了,形成了不同需求的消費人群。不同的消費人群,當然有不同的產(chǎn)品需求。
  蘇寧與國美對待電商的態(tài)度就反映了對這個問題的不同認識。
  蘇寧的做法是全方位擁抱電商,線上線下一體化。雖然線上銷售猛增,但毛利下滑很嚴重。目前,電商打的就是價格戰(zhàn),線上的低毛利拖累了線下的利潤。
  國美前幾年雖然受過內(nèi)傷,并且在電商領域反應稍慢,但對線上與線下的消費人群的本質(zhì)卻有更清晰的認識:靠前,當價格敏感型消費者投向電商時,線下消費者群的含金量提高了,消費價值提高了;第二,實體店的體驗功能,短期內(nèi)難以為電商所替代,比如試衣、商品演示;第三,實體店的“回頭客”比較高,重視商品價值。
  認識到線上與線下的上述差異,國美的措施是重組供應鏈,其核心是提高產(chǎn)品的附加值,提高單個客戶價值,形成線上與線下消費群的差異,低價值客戶讓給電商,高價值客戶回歸實體店。
  國美重組供應鏈的結果是實體店的銷量和利潤都提高了。國美認知的關鍵是:原來價格敏感型消費者在實體店,現(xiàn)在轉移到電商了。這樣的認知是非常深刻的,也是一針見血的。
  企業(yè)在重新認識電商時,也要重新認識實體店。很吊詭的是,中國30多年的發(fā)展與積累,消費者的需求到了一個拐點,宏觀上稱為“新常態(tài)”,中觀上稱為“主流產(chǎn)品換檔”。
  目前有兩個相互矛盾的消費現(xiàn)象:一是中國電商的活躍,主要是打價格戰(zhàn),頻繁促銷的結果,吸引的是價格敏感型消費者。當然,價格敏感型消費者并非一定是低端消費者,高端消費者同樣對價格敏感;二是目前是主流產(chǎn)品換檔的時機。統(tǒng)治中國市場近20年的主流產(chǎn)品,已經(jīng)不能適應中國已經(jīng)相對發(fā)達的消費需求,原有的主流產(chǎn)品退出市場,迎來新的主流產(chǎn)品。
  從發(fā)展趨勢來說,主流產(chǎn)品換檔更能反應中國市場的核心變化,但卻被喧鬧的電商湮沒了。電商是顯性的,搶了太多的眼球;主流換檔是隱性的,沒有引起太多的關注。
  馬云說,電商代表了未來。這話對了一半,從消費方式、消費的技術手段來說,電商確實代表了未來。但馬云以打價格戰(zhàn)的方式做大電商,把消費的附加值打低,卻是與大趨勢相悖的。
  從價值鏈來說,電商把價值拉低了,中國現(xiàn)在真正需要的是提升價值。這項任務,電商目前無力完成,實體店轉型是可以做到的。
  真正代表消費未來的附加值的提升,是中國產(chǎn)品在世界價值鏈上的位置前移。隨著中國消費者的消費能力提高,營銷的矛盾已經(jīng)演變?yōu)?ldquo;市場繁榮與行業(yè)低迷的矛盾”,其解決辦法是主流產(chǎn)品換檔,價值鏈前移。
  當電商把價格拉低時,實體店完全可以把附加值提高。如此,電商與實體就區(qū)隔了不同價值的消費者。消費者不同,產(chǎn)品和價值體系就不同。
  抓住電商,還得重塑實體店。這就是商業(yè)格局之間的相互整合關系。
  三套產(chǎn)品,三個價值體系
  一次,我問一家中國龍頭企業(yè)的老總:“你們共有多少個單品。”回答是“3000多個”。
  我再問:“你們的美國同行有多少個單品。”老總想了想,回答道:“在全球大約有100多個單品。”
  跨國公司一些產(chǎn)品可以橫跨所有渠道,中國企業(yè)必須為每個渠道定制產(chǎn)品。這種現(xiàn)象一點也不奇怪。這并非中國企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力比美國同行強,中國企業(yè)產(chǎn)品之多,一是因為從原始到現(xiàn)代的商業(yè)形態(tài)的層級之多,必須用不同的產(chǎn)品去滿足;二是因為中國商業(yè)的碎片化,必須用更多的產(chǎn)品去區(qū)隔,否則,容易形成價格干擾。

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