目前，中國已經(jīng)形成了傳統(tǒng)通路、現(xiàn)代大賣場和電商三種典型的商業(yè)形態(tài)，與之相對應(yīng)，企業(yè)必須有三套產(chǎn)品與之對應(yīng)：
　　靠前套產(chǎn)品：低價(jià)格、高價(jià)值的通路產(chǎn)品。很多人認(rèn)為，通路產(chǎn)品價(jià)格低、價(jià)值低，這是一個錯覺。實(shí)質(zhì)上，通路產(chǎn)品一向利潤很不錯，只不過低價(jià)格掩蓋了高價(jià)值。這套產(chǎn)品，也存在著主流換檔的問題。當(dāng)城市主流產(chǎn)品完成換檔后，城市市場的原主流產(chǎn)品可能進(jìn)入通路市場，形成通路的新主流產(chǎn)品。
　　第二套產(chǎn)品：高價(jià)格、高價(jià)值的終端產(chǎn)品。在實(shí)體店，主流產(chǎn)品換檔的時機(jī)已經(jīng)到來。所以，實(shí)體店要重新定位，爭奪高附加值的消費(fèi)者，而不是一味與電商打價(jià)格戰(zhàn)。
　　當(dāng)價(jià)格敏感性消費(fèi)者轉(zhuǎn)移到電商后，線下消費(fèi)者的購買能力在上升，單個消費(fèi)者的價(jià)值提高了。當(dāng)然，實(shí)體店重新定位后，要提升實(shí)體店的體驗(yàn)功能，重新設(shè)計(jì)。
　　第三套產(chǎn)品：打價(jià)格戰(zhàn)的電商產(chǎn)品。電商產(chǎn)品有兩類來源，一是實(shí)體店的尾貨，前兩年這種情況比較多，現(xiàn)在已經(jīng)有針對性地設(shè)計(jì)電商產(chǎn)品，定價(jià)體系也要適應(yīng)電商頻繁促銷的現(xiàn)實(shí)。
　　電商的盈利困境
　　一種新商業(yè)形態(tài)的出現(xiàn)并成為主流，一定能為消費(fèi)者提供三方面的滿足，即價(jià)格(價(jià)格上的滿足)、便利(消費(fèi)時間上的滿足)和舒適(購物環(huán)境，生活方式的滿足)。對于大眾消費(fèi)品來說，前兩種滿足是主要的。
　　在中國，大眾商業(yè)較初帶給消費(fèi)者的滿足，無疑是價(jià)格的滿足。大賣場的興起和電商和快速發(fā)展，價(jià)格起了決定性的作用。
　　沃爾瑪作為大賣場的代表，在美國阿肯色州的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)本頓維爾崛起時，美國的傳統(tǒng)零售商業(yè)共同維持著很高的毛利。沃爾瑪開業(yè)之初，就實(shí)行“天天平價(jià)”，普通產(chǎn)品便宜20%，品牌商品便宜50%。這樣的價(jià)格體系在美國是一個異類。
　　沃爾瑪拿著傳統(tǒng)商業(yè)的產(chǎn)品，賣的價(jià)格卻更低，當(dāng)然有競爭力。電商目前干的不就是這樣的事情嗎?
　　由于電商來勢太猛，很多企業(yè)還沒完全弄明白就上了這趟車，反映在操作手法上就是拿老產(chǎn)品做電商。這是傳統(tǒng)企業(yè)做電商與純電商的區(qū)別。
　　傳統(tǒng)企業(yè)拿老產(chǎn)品做電商，除了技術(shù)上的難題外，較大的困惑是在產(chǎn)品和盈利模式上面臨兩難：如果傳統(tǒng)渠道與電商的產(chǎn)品相同或相似，由于兩者的成本與毛利差別很大，線上與線下的比價(jià)，可能出現(xiàn)“同款不同價(jià)”的現(xiàn)象;如果采取“同款同價(jià)”策略，鑒于電商普遍采取低價(jià)策略，很容易拉低線下產(chǎn)品的毛利。蘇寧全面擁抱電商，線上線下同款同價(jià)，陷入巨額虧損，就是電商格局下兩難問題的總爆發(fā)。
　　電商的盈利問題，不從產(chǎn)品上解決是沒有出路的。
　　組合盈利模式
　　營銷從技術(shù)手段講，關(guān)鍵是組合，比如4P組合、整體傳播等。組合模式使理論貧乏、要素簡單的營銷有了較多的技術(shù)含量。
　　上述兩難困境，15年前當(dāng)大賣場在中國普及過程中也遇到過。在零售商業(yè)的循環(huán)中，這種現(xiàn)象反復(fù)出現(xiàn)，遵循下列規(guī)律：當(dāng)一種新型大眾商業(yè)模式出現(xiàn)時，銷量不大，對大企業(yè)缺乏吸引力，甚至由于價(jià)格體系與原有價(jià)格體系不一致而遭到排斥;但由于價(jià)格較低，對消費(fèi)者有吸引力。由于初期的參與者以小企業(yè)為多，競爭不激烈，所以獲利頗豐。當(dāng)新型大眾商業(yè)成為大勢所趨時，傳統(tǒng)大企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投入，競爭加劇。然而，由于大企業(yè)投入過程中，產(chǎn)品體系沒有與原有產(chǎn)品體系形成區(qū)隔，所以容易形成巨額虧損。
　　“不做大賣場是等死，做大賣場是找死。”當(dāng)大賣場成為商業(yè)主流時，很多企業(yè)都發(fā)出這樣的感慨。大賣場不賺錢的狀況甚至逼得一些企業(yè)的代理商退出代理，由廠家直接做。因?yàn)榇�理商無法承受長期巨額虧損，而廠家出于戰(zhàn)略考慮，是能夠承擔(dān)戰(zhàn)略虧損的。
　　70%的人員、70%的政策、70%的銷量來源于大賣場，但卻只貢獻(xiàn)了30%的利潤。這樣的格局困惑了企業(yè)很長時間。這也從另一個側(cè)面說明，傳統(tǒng)通路雖然只有30%的銷量卻貢獻(xiàn)了70%的利潤。我也正是據(jù)此做出判斷：通路產(chǎn)品價(jià)格低，價(jià)值并不一定低。
　　通路銷量，市場份額在下降，但總銷量卻沒有下降，是一個被嚴(yán)重誤解的銷售渠道和利潤來源。
　　以大賣場為代表的現(xiàn)代終端，原來確實(shí)有銷量無利潤，如果電商出現(xiàn)后，現(xiàn)代終端還是處于無利潤的狀況，那么，企業(yè)盈利的問題就更大了。好在主流產(chǎn)品換檔后，價(jià)格敏感型消費(fèi)者轉(zhuǎn)移到了電商上，現(xiàn)代終端的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化，現(xiàn)代終端的客源也有變化，逐步變?yōu)橐詢r(jià)值型和體驗(yàn)型消費(fèi)者為主。按照我的觀點(diǎn)，新主流產(chǎn)品有三個特點(diǎn)，口碑型(確實(shí)好，值得口口相傳)、魅力型(賞心悅目，愿意買)和價(jià)值型(附加值高)。這樣的產(chǎn)品在實(shí)體店銷售，不需要大力推廣，不需要參加大賣場組織的各項(xiàng)活動就能自然產(chǎn)生銷量。因此，實(shí)體店將是未來的主流利潤來源。實(shí)體店經(jīng)過短暫的不適應(yīng)后，會將由原來的以沖量為主的商業(yè)形態(tài)，變成以盈利為主的門店。
　　風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，以前發(fā)生在大賣場的事件，現(xiàn)在發(fā)生在電商上了。“不做電商是等死，做電商是找死。”這樣的聲音將會出現(xiàn)。在更新的商業(yè)形態(tài)出現(xiàn)前，這種現(xiàn)象會持續(xù)。
　　當(dāng)然，現(xiàn)在的電商賣家們已經(jīng)找到一些電商的操作技巧。像“雙11”這樣的低價(jià)，當(dāng)然難以賺錢，但電商的操作仍然是有技巧。電商不賺錢，除了促銷力度大以外，較大的成本是流量成本。如果自有流量足夠大，電商盈利還是有可能的。
　　在傳統(tǒng)通路、現(xiàn)代終端和電商三種典型格局下，企業(yè)將形成下列渠道、產(chǎn)品和盈利組合模式：
　　傳統(tǒng)通路，以低價(jià)高附加值燈具產(chǎn)品為主，是利潤的主要來源。如果傳統(tǒng)通路的主流產(chǎn)品完成換檔，利潤將更為豐厚。這是一個稍嫌落后但卻不能忽視的利潤來源。
　　現(xiàn)代終端，以新主流LED產(chǎn)品為主，提高價(jià)格，提升高附加值，提升單個消費(fèi)者價(jià)值，適應(yīng)消費(fèi)者的高端需求。
　　LED照明電商，開發(fā)獨(dú)立產(chǎn)品，適應(yīng)LED燈具價(jià)格敏感型消費(fèi)者的需求，以高頻次活動保銷量。